Статьи

Почти все, что вам нужно знать о мотивации в спорте и за его пределами

мотивация

Мотивация часто становится краеугольным камнем успеха, потому что до сих пор слишком многие руководители предпочитают закрывать глаза на изучение наукой мотивации.

Мы часто слышим от руководителей топ-клубов и известных компаний, что футболисты и сотрудники обязаны иметь мотивацию уже только от одного имени работодателя. Но если начать всматриваться в эти самые клубы и компании, в которых о своем бренде столь высокого мнения, оказывается, что у них как раз самые большие проблемы.

Вспомните, как подобное говорил Стив Баллмер в Microsoft. Когда специалисты в области мотивации вспоминают негативные примеры, часто проскальзывает некая “крупная технологическая компания”, имя которой принято не называть. На мотивацию сотрудников у Баллмера было собственное мнение. Вот только от эффективности оно было в противоположной стороне.

Уже несколько раз приходилось слышать историю, как в Microsoft расформировали целый отдел, полностью отказавшись от их разработок. Но при этом все работники этого отдела остались в компании. Естественно, больше никакой мотивации в работе на эту компанию у специалистов не было, о чем они прямо говорили.

Но было очень легко не допустить подобное, разобрав работу отдела на элементы и подумав, где эти разработки можно применить еще хоть в каком-нибудь виде. Люди бы в таком случае поняли, что их работа не прошла даром.

Хотя не будем забывать о групповом ранжировании, которое Баллмер ввел в Microsoft. Все сотрудники компании разделялись на группы, согласно своей производительности. От группы и места в ней зависело будущее человека в компании и зарплата. Переаттестация происходила каждые полгода, поэтому цели ставились именно на этот временной промежуток, а некоторые сотрудники пытались негативно влиять на работу своих коллег, чтобы не оказаться на дне группы.

Подобная модель мотивации называется Super-chicken Model. Она подразумевает постоянную борьбу с окружающими, чтобы оказаться на вершине. Свое название данная модель получила из эксперимента с цыплятами.

Эволюционный биолог Уильям Мьюр из Университета Пердью изучал цыплят. Ему захотелось повысить продуктивность получения потомства, поэтому Мьюр провел следующий эксперимент: он выбрал группу среднестатистических цыплят и не трогал их на протяжение шести поколений.

Но затем исследователь также создал группу из наиболее продуктивных цыплят. Мьюр в каждом поколении этой группы выбирал для продолжения потомства только самых продуктивных особей.

Что случилось после шести поколений? Первая группа, состоящая из среднестатистических особей, имела хорошие показатели. Ее представители обладали отличными физическими данными, а их продуктивность резко возросла.

Что обнаружил исследователь во второй группе? После шести поколений в живых осталось только три особи. Остальных они склевали. Индивидуально продуктивные цыплята добивались успеха с помощью подавления других членов группы.

Конечно, этот эксперимент вызвал популярность в бизнес-среде, ведь он позволял провести аналогии с функционированием большинства компаний и даже государств. Более того, он подтвердился и на людях.

Но разрушающая суть этой проблемы была понятна задолго до данного исследования. Я уже рассматривал проблему спорта с одной стороны, но Super-chicken Model дает понять проблему спорта с другой стороны.

В 1984 году Роберт Голдман провел опрос 198 элитных профессиональных атлетов. Голдман спрашивал о том, согласятся ли спортсмены принять допинг, если им будет гарантирован успех в спорте, но они умрут через пять лет? 52% процента опрошенных атлетов ответили утвердительно. Этот вопрос стал известен как дилемма Голдмана.

К сожалению, Super-chicken Model продолжает использоваться не только во многих спортивных клубах и компаниях. На ней строится общепринятая модель образования. Вместо акцента на получение знаний всеми участниками, устраивается борьба за оценки в школе, которая в университетах перерастает в борьбу с другими учащимися.

Что получают работодатели от подобных сотрудников? Нацеленность на борьбу с другими сотрудниками, а не работу на благо компании и поддержание правильного микроклимата в рабочем социуме.

Есть множество самых разных экспериментов, которые демонстрируют на простых примерах, как в таком случае работает мотивация. Одним из самых известных примеров в этой области является “эффект IKEA”, описанный в 2011 году на основе исследования Майкла Нортона, Дэниела Мочона и Дэна Ариели.

Суть “эффекта IKEA” заключается в том, что работа, которую мы прикладываем для сборки какого-либо продукта (например, мебели IKEA), повышает ценность этого продукта для нас самих.

Данная особенность нашего восприятия была известна маркетологам еще с середины 20 века, когда массово начали появляться полуфабрикаты. Однако систематизирована данная информация была с расцветом поведенческой экономики.

Исследователи продемонстрировали, что данный эффект верен и для другой деятельности, в которой участниками применяется творчество. В том числе с задействованием финансовой мотивации.

В психологии мотивации существует разделение мотивации на внутреннюю и внешнюю. В рамках поведенческой экономики исследователи пришли к похожим выводам.

Внутренняя мотивация – самая эффективная. В этом виде мотивации у человека есть чистое желание что-либо делать. Внешняя мотивация бывает разных видов. Например, она может быть финансовая. Так вот считается, что финансовая мотивация самая неэффективная. Кстати, в статье об ошибках футбольных клубов я приводил пример разрушающей силы финансовой мотивации.

Когда нашими действиями руководит внутренняя мотивация, мы чувствуем себя хорошо. Как только вмешивается внешняя мотивация, то есть мы работаем ради денег, ради оценок или чтобы избежать наказания, начинаются некоторые проблемы.

Кроме очевидных положительных свойств внешней мотивации, как заработанные деньги или избежание наказания, появляется ряд психологических проблем. То есть для работодателя негатив внешней мотивации исходит не только в неэффективности деятельности сотрудника, но и в причинении ему психологических травм.

Долгосрочная стратегия может строиться эффективно только на основе внутренней мотивации (пусть и с примесью внешней мотивации). Внешняя мотивация решает краткосрочные цели.

Серьезная проблема, с которой сталкиваются работодатели – это крайне низкое ранжирование работы сотрудниками. Благодаря исследованию британских ученых Мэтью Уайта и Пола Долана, нам стало известно, что среди 18 основных видов деятельности работа находится на последнем месте по получению удовольствия. Даже домашние дела, которые находятся на предпоследнем месте, получили куда более положительный результат.

При этом работа в восприятии людей должна приносить наибольшее вознаграждение из всех видов деятельности. Что интересно, волонтерская работа по получаемому удовольствию находится в середине списка, но по ожидаемому вознаграждению волонтерство соперничает с работой.

Напомню, эволюционно проявление альтруизма свойственно нам по эгоистическим причинам. Эволюция постарались заставить “полюбить” нас альтруизм, чтобы увеличить шансы на взаимную помощь в будущем (что повышает наши шансы на выживание, а значит и на воспроизведения потомства). И вот как раз подобное ожидание вознаграждения за волонтерство подтверждает это.

Но вернемся к работе. В психологии мотивации считается, что виной подобному восприятию работы служит финансовая мотивация, которая негативно влияет на внутреннюю мотивацию. То есть если пустить все на самотек, со временем обнаружится, что люди, которые еще совсем недавно любили свою работу, начав получать за нее деньги, разочаровываются в своей деятельности.

Так как без финансовой мотивации обойтись трудно, в ход вступают различные инструменты, которые должны помочь поддерживать внутреннюю мотивацию.

Поведенческая экономика позволяет нам понять, что для этого необходимо привлекать ваших сотрудников и даже клиентов в процесс создания. Стоит отметить, что если работа человека не позволяет серьезно задействовать творческую сторону, фактор внутренней мотивации нивелируется. К счастью, задействовать творческую сторону можно даже в самых неожиданных профессиях.

Вовлечение людей должно быть хорошо продуманным и действительно максимально вовлекать. Не делать вид с помощью простых кампаний или голосований в социальных сетях, что вы даете немного власти. Нужно полноценно делегировать власть, определив ее предсказуемыми рамками.

Эффект IKEA как раз служит хорошим примером такого делегирования власти. Плохим примером служат голосования о применении имени или выборе дизайна. Как показывают многочисленные примеры, вы столкнетесь с негативными последствиями. Вполне вероятно, над вами захотят пошутить, предложив оскорбительное название или ужасный дизайн.

Но даже без троллинга в серьезном голосовании вы не получите нужную степень вовлеченности и реального мнения без инструментов нейромаркетинга.

В случае рабочего коллектива или спортивной команды нужно в первую очередь убедиться в том, что топ-менеджмент и тренерский штаб хорошо знакомы с психологией мотивации.

Члены рабочего коллектива и команды должны чувствовать уважение к себе и причастность в достижении общих целей. Даже если они не играют в командном успехе особой роли.

Подходы могут быть достаточно разными. Чем больше факторов будет учтено, тем лучше. С каждым годом человечество все дальше продвигается в понимании собственного мозга и мотивации. Странно, что далеко не все считают это важным фактором достижения результата.

Тем более психология важна не только для игровых настроек спортсмена или мотивации сотрудника, важны многие мелочи из повседневного процесса. Важно уметь объединять большие общекомандные цели и ежедневную рутину.

Кроме того, работа с каждым отдельным спортсменом и сотрудником для достижения наибольшей эффективности должна быть индивидуальна. Необходимо понимание теории самодетерминации хотя бы на общем уровне.

Для мотивационной зажигательной речи в английском языке есть понятие “pep talk”. Его часто высмеивают, потому что без понимания важности разных факторов в мотивации, мотивационная речь становится всего лишь необходимым элементом в жизни коллектива. Элементом, который нередко теряет свой смысл. На этот фактор нужно обратить отдельное внимание.

И, конечно, нужно следить за общей атмосферой в коллективе. Super-chicken Model продемонстрировала свою несостоятельность не только среди цыплят. Исследование профессора психологии Стэнфордского университета Кэрол Дуэк показало, что компании с мировоззрением Super-chicken Model менее инновационные, потому что сотрудники боятся ошибиться. Вспомните пример Microsoft из начала статьи.

В каждом случае существует свой серьезный подход. Но руководствуясь описанной мной логикой, вы сможете добиться существенного прогресса самостоятельно.

Если вы хотите получить профессиональный глубокий подход, пишите нам на E-mail leon@sportsneuromarketing.com, и я с группой профессионалов поможем вашему коллективу работать более эффективно и с большим удовольствием.

 

C уважением,
Леон Зэ Алиен

 

Подписывайтесь на нашу E-mail рассылку, а также на мой канал в Telegram.



 

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ: Как создать ажиотаж вокруг вашего бренда

 

Изображения: Matteo Vistocco, Craig Whitehead, Giphy